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親情一家人 幸福大家園

來源:Lishimin | 發表日期:2015-06-15 | 點擊數:

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導讀:青島海景花園大酒店著力鑄就較高服務文化貢獻度的行業典范文化名片 1995年創業之初,青島海景花園酒店總經理宋勤就立下了做中國人管得最好的酒店的鴻鵠之志。把西方的規范化與東方的親情化有機融合為一體,創造出有中國文化特色的管理模式和親情一家人的服務品牌,自成立以來創造了諸多中國酒店業的神話。如今海內外有口皆碑,好評如潮游人如織。報道海景的文章鋪天蓋地,各行各業考察取經的人接踵而至。海景酒店不僅打破了國內5星級酒店不能有庭院式布局的先例,而且創造了名副其實的五星級親情感動服務;不僅組織了專門的文化旅游

青島海景花園大酒店著力鑄就較高服務文化貢獻度的行業典范文化名片
1995年創業之初,青島海景花園酒店總經理宋勤就立下了做中國人管得最好的酒店的鴻鵠之志。把西方的“規范化”與東方的“親情化”有機融合為一體,創造出有中國文化特色的管理模式和“親情一家人”的服務品牌,自成立以來創造了諸多中國酒店業的神話。如今海內外有口皆碑,好評如潮“游人”如織。報道“海景”的文章鋪天蓋地,各行各業考察取經的人接踵而至。海景酒店不僅打破了國內5星級酒店不能有庭院式布局的先例,而且創造了名副其實的五星級親情感動服務;不僅組織了專門的“文化旅游隊伍”,為游客提供了菜單式文化旅游項目,而且向系統內外的文化之音毫無保留的展示了海景的“絕活”;不僅坦誠的分享他們創作出版的“秘籍”,而且不斷向系統內外輸出他們的服務模式,更為可貴的是海景“親情一家人”經典服務模式已經出國門,進入了美國哈佛大學商學院案例庫,正在向世界綻放“中國服務”的魅力。不僅趟出了中國管好五星級酒店的新路,而且極大地豐富了服務文化新科學,開創了服務文化贏在當今決勝未來的典型范例,提升了青島山東乃至中國的形象,成為名副其實的文化服務貢獻度很高的行業典范國家名片。它的經驗是實在的,給我們的啟示是深刻的。
    一、看得見的理念,做得來的文化
    ——文化自覺,用信仰增加團隊凝聚力;認同文化,用目標激發團隊戰斗力
    隨著企業的發展,海景日趨完善了服務文化體系,打造了“親情一家人”服務品牌;提出了“創造和留住每一位顧客,把每一位員工塑造成有用之才”的酒店宗旨;確立了:真情回報社會,創造民族品牌的價值觀念;提出了:把客人當親人,視客人為家人,客人永遠對的經營理念;形成了:以情服務,用心做事的海景精神;完善了海景以顧客為導向的親情服務文化——情感上:親情服務;態度上:不說“不”字;利益上:不讓客人吃虧。
    為了把這些獨特前瞻哲理深厚的文化理念,讓普通員工看得見聽得懂摸得著學得來,他們把文化理念不斷細化分解成可操作的行為規范。
    如為落實“創造和留住每一位顧客,把每一位員工塑造成有用之才”的宗旨,專門從四個層面進行表述和要求:
    1、創造客戶就是吸引顧客,把越來越多的潛在客戶變為消費客戶(忠誠的客戶是企業生存發展之本,營銷和服務的目的就是不斷地創造客戶、成就客戶發展自己和諧發展互動多贏)。
    2、創造客戶的兩種途徑:①通過直接聯絡和網絡營銷等方式,把產品信息和服務信息傳遞給客戶,讓顧客產生消費欲望;②樹立良好的口碑(不斷創造可以讓客戶口口相傳的一流服務故事),讓顧客慕名而來(指出創造客戶的方法—以每個人的優質服務不斷感動客戶。口碑傳播比廣告宣傳更具實效)。
    3、培養員工,栽好梧桐樹。不斷提升員工服務客戶的能力素養(忠誠的顧客是優秀的一線員工創造的,而一線員工是需要系列服務文化培訓的,夯實基礎練好內功是贏得客戶的根本)。
    4、對四類客戶提供個性服務:①對第一次來的顧客,通過細致、個性、親情化的服務,使之成為回頭顧客;②對回頭客越來越高的要求,提供更細膩的個性和情感化的服務,使之成為忠誠顧客;③對大客戶,建立和維系長期、穩定的雙贏合作關系;④對有投訴和報怨的顧客,做出讓客人滿意的處理結果,挽留每一個可能流失的顧客(對留住顧客提出更加具體的要求和方法,因人而異有的放矢,適時滿足不同客戶的多層次需求)。
    又如:“顧客滿意”、“顧客總是對的”,這是所有酒店的服務理念。但員工們是在一線面對顧客千變萬化需求的人,僅有一句籠統的口號,員工既理解不深,也執行不好。“海景”的技高之處在于從大理念中衍生出有實效相結合的二級理念。宋勤總經理親自編寫了《管理理念》、《理念一句話》。如“客人永遠是對的”,就用“四個充分理解”,即“充分理解客人的需求,充分理解客人的心態,充分理解客人的誤會,充分理解客人的過錯”來闡述,讓每個員工深刻領會這一黃金法則。接著又有著一系列的展開,如:
    1、顧客離店時必須是滿意的,我們才能贏;顧客不滿意,就是我們輸了(告訴員工:服務也是結果定義,做好了、顧客滿意了才叫做了。顧客不滿意的服務不是優質服務,是沒有效益的服務;服務目的是創造顧客滿意和諧共贏,)。
    2、從最有抱怨的顧客那里能得到最有價值的意見和建議(抱怨客是維權意識能力比較強、服務管理比較專業、對企業有更多的期待的有較大影響的顧客,應該從心里“歡迎感謝抱怨客”——您及時的指出了我們自己很難發現的“嚴重問題”)。
    3、與客人爭辯,我們永遠是輸家(贏了官司丟了市場、顧客輸了、企業的長遠利益也跟著輸了;客人是用來被感動的,而不是用來搞定的)。
    4、無論誰對誰錯,都要給客人留足面子,不能讓客人尷尬(有理要讓人、責任主動擔;把對送顧客,笑臉對刁難;你給顧客面,顧客把里還)。
    5、非營業時間(營業前或打烊后)滿足了顧客需求,最容易給顧客留下美好回憶(超值服務更能讓顧客享受尊嚴和幸福)。
    為了引導員工行動之前"理念一閃念"。他們把服務的理念整理成一條條簡短、易記、朗朗上口的行動準則,教育導員工在服務過程中,在每一個行動之前,迅速地閃現這些理念,把事情做正確,做到位。海景員工熟知的理念有:感情是服務的靈魂;細微服務最能打動客人;顧客的需求就是命令;熱情對待你的顧客,想在你的顧客之前,設法滿足顧客需求,讓顧客有一個驚喜;當你準備向客人說NO時,用心做事的機會到了;當顧客有個性需求時,讓客人驚喜的機會到了;當客人有困難需要幫助時,讓客人感動的機會到了;預測顧客需求,要在顧客到來之前;滿足顧客需求,要在顧客開口之前;化解顧客抱怨,要在顧客不悅之前。這些理念不僅要通過反復講深深印在員工腦海里,而且讓大家會用,會做。他們告訴員工,當你遇到挑剔甚至是難纏的客人時,你要想想"顧客永遠是對的"這句話,不與客人爭辯,因為爭辯的輸家永遠是我們。當你在營業前或打烊后遇有客人消費時,要想想"什么是顧客最容易滿意的時候"這句話,不放過任何一個服務機會。就這樣,大家把理念想在行動之前,真正做到"理念引導行動,行動演繹理念"。
    這樣通俗易懂生動形象的二級理念或行為規范有幾十條,條條都融入到操作層的執行之中,讓員工入腦入心入行,并創造性的運用到服務中去,反過來員工以生動的實踐實例又支撐佐證豐富了海景的文化理念,使員工認識到自己就是海景文化的創造者實踐者宣傳展示者、海景文化就是助推自己成長的文化。海景文化已經成為員工認同特色鮮明的讓員工有服務自覺和自豪感的文化,不僅有高度厚度,而且有力度深度,其強勁的生命力競爭力正在由厚積薄發發展到厚積噴發。
    二、“高嚴管理”鑄就海景風格,細實作風培育超強執行力
    每個到海景參觀的人,一方面在不停地用相機拍照墻上張貼的具體細致的規章制度和隨處可見的獎罰標準、警示語,一方面不斷的反思本單位文化不落地的缺憾,更多的是由衷的贊嘆:高嚴細實的管理鑄就了海景風格。
    海景的管理定位是:管理零缺陷,服務零距離。管理方針是“高、嚴、細、實”。高就是高起點、高標準、高效率。嚴是嚴密的制度、嚴格的管理、嚴明的紀律,陸續完善了用人、反饋、溝通、檢查評估激勵等機制。實是布置工作要落實、開展工作要扎實、反映情況要真實。細是細致的思想工作、細微的服務、細密的工作計劃和檢查。所有抹布都分類,每種抹布用不同顏色標識,每種抹布只做一種事,每種物品擺放和衛生標準都有標準牌,配有照片;會議中心始終堅持12345標準,即1杯水、2支鉛筆(一個中文字朝上、一個英文字朝上)、3件底座(杯座套、寫字套、筆墊)、4塊糖(2塊水果糖、2塊奶糖)、5頁紙。
    管理程式是“表格量化走動式管理”:三環節—班前準備、班中督導、班后檢評;三關鍵——關鍵時間、關鍵部位、關鍵問題。海景的管理風格是:嚴中有情,嚴情結合。海景按照“意識超前、品質優良、作風頑強、業務過硬”的標準,對員工嚴格管理,嚴格要求,強化紀律養成,錘煉頑強的作風。管理人員任務不完成不下班,工作質量不達標不休息。凡是要求員工做到的,管理人員必須首先做到,而且要做得更好;對違規違紀的管理人員,處罰幅度要高于普通員工。海景提出“人人是鋼鐵,成型靠模具”的成型理論,認為制度、紀律、文化、培訓等都是成型的模具。告訴員工,你要想成材,就要把認同、服從、適應作為最好的學習態度。為此,2000年以來,不定期有針對性地組織員工觀看《橫空出世》、《沖出亞馬遜》、《首席執行官》等影片,非典期間看《上甘嶺》,引導員工嚴于要求勇于磨練。 
    海景認為做事成功的完整的管理工作鏈必須有布置、有檢查、有反饋;凡事以目標結果為導向,事事追求一個好的結果;無需別人催促,主動去做應做的事而不半途而廢;事業的成功,需要百折不撓、堅忍不拔的精神。因此堅持:細節、細節、還是細節,檢查、檢查、還是檢查。 
    海景對檢查有兩句名言:一句是“管理的一半是檢查”,另一句是“下級不會做你要求的,下級只會做你檢查的”。這句話意思就是說布置任務并不代表執行好,必須通過檢查來貫徹執行力。“海景”有著極為細致的定性和量化的標準,對此全部都有檢查。在海景人人受檢查,事事時時有人查,沒有不檢查的事,沒有不被檢查的人。檢查本身不能創造質量,它只是找出問題,只有糾正了查出的問題和差錯,才能產生一個螺旋式上升的質量循環,檢查的目的為了整改。酒店通過一天又一天、一次又一次嚴格、細致、重復和全面的檢查,強化員工的正確行為,使之成為全體員工的養成和習慣。每個部門、每個班組每天都落實到一切工作和服務的檢查表,并由上級打分,并由當事人簽字認可。如有不同意見,可以越級上訴。為確保把服務工作落到實處,海景花園大酒店形成了一套“人人、事事、時時有人檢查”的督導機制。檢查無處無時不在,檢查者也被檢查。對檢查中發現的問題,該罰的罰,該獎的獎,總經理也不例外。在“海景”的管理組織原則是:上級可以越級檢查,不允許越級指揮;下級可以越級投訴,不允許越級請示。并落實檢查工作的四負責:誰干誰負責,誰使用誰負責,誰檢查誰負責,誰簽字誰負責。
    在如此嚴格的檢查機制下“海景”的工作質量和服務質量得到了有力的事先保障。極少出現疏漏,即使有,也在第一時間立即整改了。一塵不染,是用來形容干凈的,但在“海景”地下一層的鍋爐房貨真價實地做到了“一塵不染”,在樓梯口有一個放著清水的一個桶和一個拖把,參觀者拿起拖把拖幾下地再放到水桶里,沒有一點塵土。這是對樓道衛生的標準,誰負責清潔樓道和檢查樓道,均需對此負責。難怪素以高標準評價事物的德國專家來此,嘆為觀止,道出一句肺府之言:這是我在中國看到過的最干凈的鍋爐房。還有,參觀者看到各樓層的墩布擺放在統一的高度,各樓層和洗手間的擦桌布的顏色大小折疊的形狀擺放的位置都做到了整齊劃一,讓人們彷佛來到了訓練有素的軍營。
    百萬元賠款5秒內得到“肯定”答復。創業元老駐店副總經理周泉紅講:“現在腦子里總是懸著一根弦:只要是顧客的事兒,就是天大的事兒。”一次,服務員不小心摔壞了客人價值百萬元的手表,總經理宋勤斬釘截鐵的只說了一個字:“賠”!客人對酒店能在如此短的時間內給出令他滿意的回復,當即表示不用賠了。這件事讓宋勤覺得,只要以客為本的真情付出,就會得到客人的理解和體諒。高達百萬元的賠款,能在5秒內得到“肯定”的回復,這在酒店業內是很難實現的。海景做到了。
    三、科學激勵動人心扉;有效督導促進文化升華
     激勵是管理中的基本手段,而海景把激勵運用到極致,不斷產生震撼效應。嚴厲的處罰殺一儆百,讓你心驚膽戰,對紅線有高度的敬畏之心,不敢越雷池一步;科學的獎勵的讓你心花怒放熱血沸騰催人奮進,讓他人“羨慕嫉妒恨”,促進了比學趕幫爭先創優。
    “想得到什么就獎勵什么,想避免什么就處罰什么”。公正的獎勵是正激勵,它能夠誘導人們把事情做對、做好,并使優良行為得到進一步強化。同時,必須對錯誤行為予以查處和制裁,才能通過負激勵的作用,抑制或消除不良行為,使人養成遵章守紀的習慣,保障各種制度有序、有益進行,從而使員工有一種好的養成。
     海景設立的文化激勵獎項有用心做事獎、為酒店爭得榮譽獎、細節精品獎、優秀員工獎、優秀團隊獎等8個獎項。每個月班組有評比,部門有評比,酒店有評比。每天的例會都通報員工"以情服務,用心做事"的典型事例,每月評選獲一、二、三等獎的典型,進行一次集中表彰,并且每月組織召開一次用心做事獲獎員工、優秀員工的先進事跡匯報會,讓員工在行動中闡釋文化,彼此進行交流和學習,說感想,寫體會,并刊登在酒店刊物上。對好員工做到了有目標、拍肩膀、給微笑、上紅榜、發紅包,使大家學有方向趕有目標,而且增強了服務的自豪感。不斷激勵員工"以情服務,用心做事"的創造性。
    “海景”的獎金很高,自不待言。對任何酒店來說,發獎金總是皆大歡喜的事,難在處罰。“海景”有一分鐘表揚和一分鐘批評的制度。一分鐘表揚就是對員工在工作中好的突出表現立即反饋給該員工,及時給予肯定的稱贊,跟他們握握手或拍拍肩膀。一分鐘批評是指有人出差錯,經理在一分鐘要立即做出反應。批評時不要夾雜表揚,否則被批評者分不清表揚還是批評。批評時間要短,一分鐘解決問題。
    海景認為,嚴管重罰才能發揮震撼效應,才能有效地遏制人性的弱點,才能使員工少觸雷區不干錯事。海景的處罰有5個特點:
     (1)小錯即罰。員工之間不打招呼,罰款5元。強制培養員工服務意識和文明禮貌的習慣。
     (2)即時處罰。堅持一分鐘處罰制度,立即處罰立即改正。
     (3)株連處罰。一人犯錯要環環追究相應人的責任。員工出錯卻不認錯、找理由解釋爭辯的,處罰100元;員工不反饋的,處罰200元;管理人員偏聽偏信下級解釋或不反饋的,處罰主管200元,經理300元。凡是故意把顧客抱怨隱瞞不報或教唆員工不反饋的,給予責任管理人員降薪降職直至辭退處分。
     (4)示眾處罰。以儆效尤。被處罰的人和事不僅當眾處罰,而且長時間張榜警示,還要收集到海景的案例之中,讓大家“以史為鑒”。文化部長張彩紅,因為忙于接待,而沒有及時把檢查的結果匯總,被總經理開出1千元罰單。處罰通知至今還在墻上貼著,也成為張彩虹每次解說的最具說服力的案例之一。
     (5)大錯重罰。有了大錯,不痛不癢的罰,不起作用。對大錯,必須罰痛,終身難忘。有一次,已去其他地方高就的原管理者回“海景”吃飯,海景兩位高管陪他們喝多了,沒法參加晚間的會議,被罰各掏3千,投入酒店的慈善捐款基金箱內。現任副總的周泉紅女士曾被罰得更慘,當時她任企業文化部總監,北京有某重要領導人來店就餐,對是否掛出歡迎橫幅,沒有做兩手準備預案。待到決定掛時,趕做橫幅,結果匆忙中把領導的名字都寫錯了。結果她被一擼到底,“削職為民”,當普通員工,半年后才被調任到其他部門負責。楊總監先后從事過8個部門的工作,基本上都是被免職后再從底層做起,海景的員工自稱是白板上的干部,擦掉之后就什么都沒有了,一切從頭再來。
    客觀地講,也不是每個人能經受得起重罰,走人的事也有發生,酒店也作好了可能走人的準備,但處罰決不動搖。離去的員工并不怨恨酒店,他們只是個人承受不了而己,這樣反而在外傳播了“海景”嚴格管理的好口碑,人們都深信,在這樣的嚴格管理下必定有卓越非凡的優質服務。
    看起來無微不至、從來不說“不”的服務文化,對員工來說,是不是存在很大壓力呢?一位員工講:“沒有壓力啊。如果哪一天我根據客人的需要總結出來了工作建議或服務用語,能夠成為酒店的規章制度或服務理念,那將是多么一件榮耀的事情啊。”在海景,規章制度都源于一線員工。制度,不是企業用來約束員工的,而是員工和管理者一起發現尋找能夠更好為顧客服務的好點子、好辦法。我們問前來實習的大學生為什么選擇海景,他們自豪的講:海景很累但能學到很多東西,海景很嚴但能夠得到最好的鍛煉,海景很有情,能感到溫暖,海景服務好,能提升自己的服務能力,能平等自豪的和很多客人互動學習。
    四、實施服務創新,不斷激發員工用心用情服務的活力動力
    海景的生存意識是:居安思危,自強不息;憂患意識:一個無法達到顧客期望和滿足顧客需求的酒店,就等于宣判于死亡的酒店。他們的觀念是:“面對危機,尋找危機,尋找危機,創造危機,挑戰危機”。應對危機的唯一途徑就是不斷創新,不斷變化。他們認為,顧客需求永遠是一個隨時移動的目標,他們今天對你的希望永遠比昨天高,因為同類企業間的競爭為顧客提供了眾多的選擇,他們會選擇自己心目中的最佳。當你達到了某個高度時,顧客又有了新的變化。沒有最好,只有更好,方能創造和留住顧客。
    創新就是不斷的求好,不斷的不滿足、不斷的挑戰否定自我、不斷的創造顧客滿意。海景唯一不變的就是“變”字!圍繞著顧客的滿意為中心就沒有一成不變的東西,而且在理念、機制上的創新遠比菜品的花樣翻新和服務品種的多樣化來的更為徹底和奏效。他們緊緊扣住了顧客的需求實施創新。為了讓顧客來到酒店有家的感覺,受到親人一般的呵護,海景在執行標準化的基礎上,又創建了一系列親情化的服務標準,要求員工不僅在滿足顧客受尊重、受重視、享受舒適、不被打擾的需求的同時,重點是滿足顧客的個性化和親情化需求,達到讓顧客感動的效果。在海景"沒有給顧客留下美好回憶和值得傳誦故事的服務是零服務","服務的最高境界是讓顧客驚喜和感動",已經成為全體員工公認的服務標準。如“引導員”這一崗位的產生就是悉心觀察顧客需求的結果。絕大多數客人進酒店的15秒鐘內是最迷茫的,往往會“咯噔”一下,左右環顧,所以只有微笑的迎賓員說聲“歡迎光臨”是不夠的。而引導員則直接陪同客人到達目的地。
    根據客人喜好調整贈送的水果,衣服幫洗幫烘干,酒店伸手即來熱毛巾……。  游客王昕每次到青島,只要在資金充足的情況下,都會選擇住在海景花園大酒店。王昕在給酒店的感謝信中寫道,“酒店每天都會贈送水果,第一天看我們沒有吃,第二天就洗好、削好皮,用保鮮袋包住,還留張字條,問是不是覺得不方便所以沒有吃。我比較喜歡吃蘋果,第二天蘋果就多了1個,根據客人吃了哪些水果調整,很周到。”海景花園大酒店每天下午都會送新鮮水果到每個房間,有小孩的還會送免費玩具。
    按照倒三角服務組織體系的要求,海景打破了酒店常規的組織機構,進行了全新設置。為了使親情文化"內化于心、外化于行",成立了企業文化部;為了使標準、規范和制度得以有效執行,成立了企業管理部;為了快速收集、反饋和使用顧客的有效信息,成立了信息反饋部;為了及時了解顧客建議、發現顧客抱怨,并在最短時間內回應和處理,成立了客戶關系部;為了杜絕高管人員由于職高權大的強勢而容易產生的官僚主義、作風懈怠、不作為等不良現象,成立了稽查部,專職對高管人員進行監督檢查,極大提高了高管人員的組織紀律性,充分保障了各項規章制度的貫徹落實。信息反饋部能在第一時間得到酒店各部門、各崗位的服務動態信息,預訂、總機、總臺、餐廳、司機、客戶主任、營銷主任等與一切與客戶聯絡的部位和人員身上都備有錄音筆,帶回來把交談內容交給信息反饋部聽,及時發現問題。如一次,牛排提前上桌,客人沒刀叉,相關人員瞞報,但被信息反饋部聽到了,就予以處罰。又如督導部是對部門經理中高層以上管理人員的督導,就是對有權力的人也要督導。光照相一天就要三張(簽到時、工作中、晚上開會時),檢查儀表儀容,是否進入工作狀態。“海景”不設大堂副理,大堂副理的職能歸入客戶關系部,客戶關系部有專門攝像頭監督前臺,包括通報客人天氣、詢問行李、告知酒店班車、征求離店意見等等,都一目了然。
    在方法也多有創新。如“關鍵時刻在關鍵部位做關鍵事”就很見效。規定中午11:30~13:30管理人員一律不允許回辦公室,全部下到服務一線。副總任總指揮,××經理去西餐廳督導,××總監去中餐廳督導。事后都要寫出督導報告。
    海景的創新的可貴在于有一顆“顧客心”,在于圍繞顧客滿意創新,即人人皆可創新,處處皆有商機,顧客的難題就是創新的課題。顧客滿意就是我們的價值和目標。
    五、親情一家人,幸福大家園;構筑親情鏈,和諧共贏現
    為了體現一家人的親情,海景奉行“寧可酒店吃虧,不讓顧客吃虧”的理念,忘乎所以不惜血本,把對客戶的親情彰顯得淋漓盡致處處可見。
    在地處黃金地段寸土寸金,讓每一寸空間都要產生效益是酒店行業的行規,而海景卻開辟了數百平米的免費情感空間。在主樓面前海邊處,開辟觀海花園、兒童游泳池、兒童堆沙玩積木盡享大自然,樓前的草坪內不僅放上桌椅,還專門開辟幾條通道,方便客人走到草坪中央觀海暢飲欣賞小息。酒店一樓近百平米是兒童樂園。里面的傳統現代設施應有盡有,還有專門的幼師陪伴。大人可以輕松約會公干,兒童卻能樂此不疲,這也成為客人選擇到海景就餐的最有說服力的理由之一)。
    在8樓大半個樓區是客戶沙龍。里面是免費的琳瑯滿目的茶點飲料和報刊書籍。有人曾擔心有的客戶乘機在此猛搓一頓,就不在大堂用餐,還有的擔心外面的客人也會到此渾水摸魚。海景人認為,只有滿足了客人的需求,不讓客人留有遺憾,酒店才有未來和希望。所以在處理與顧客之間的問題時堅持的原則:“寧可酒店吃虧,不讓客人吃虧”的準則。也許你要問,酒店吃虧,能夠吃虧到什么程度,總不至于客人要什么就給什么吧!?在這一問題上,他們堅信“沒有嫌疑顧客,只有道德顧客”。不會也不可能在客人消費之前,先判定顧客的身份,因為客人是衣食父母。所以,“只要客人不把整個酒店拿走,我們就會盡最大的努力讓客人滿意。” 
    為了落實“不對客戶說不”的理念,讓客戶有幸福家園的感覺,各樓層專門公示和準備了“海景人性化用品一覽表”。里面有常用藥品、日用品、化妝品護膚品。只要您需要,都能滿足您。萬一有個例外“缺貨”,不要緊,服務員會第一時間跑到外面采購回來,解您不時之需,而且又進一步豐富了人性化產品的內容。
    實際上這既是一種境界風度,更是一種“善于舍得”的經營智慧:不舍不得小舍小得大舍大得。你讓顧客“占便宜了”,感動的顧客會加倍回報你的。感動的客戶為情所累為情感動,趨之若鶩,忘記了價格,覺得物超所值,總覺得欠了海景的情,占了海景的便宜,總想到海景還賬還情。不僅消費首選海景,還到處津津樂道主動宣傳展示海景。盡管海景的五星級酒店的價格居高不下,但是海景的入住率總能保持在90%以上。在海景還有一個特殊規定:服務百分百,從不搞入住率百分百,入住有意控制留有余地。一是戰戰兢兢唯恐搞不好服務,二是可以有緩沖余地隨時補缺,寧肯把客戶介紹給其他酒店,也要保證質量維護品牌,讓每個入住的人都能感受到親情一家人、幸福大家園的魅力。  
    親情服務使感動的客戶變成了生意伙伴。一天,江蘇的一名女子打電話給宋勤,說自己開了家酒店,想邀請他派人去幫助打理。原來,數年前的一個冬天,這位女子與丈夫入住海景,兩人發生爭吵后丈夫不辭而別。深夜,情緒低落的她獨自到海邊散步,走了大約40分鐘后,一個身著酒店工裝的小伙子走近她身旁,邊給她披上大衣邊說:“大姐,這里冷,咱回家吧”。女子往身后一看,不遠處還有好幾位海景的員工,一直在她身后默默地跟隨她,生怕她有什么想不開而出意外。時隔多年,當她自己開始做酒店生意后,立志一定要學海景的管理,于是,就有了這次接洽。 
    2008年9月,海爾董事局主席張瑞敏在海景夏威夷廳用餐,席間因桌裙拖地,張瑞敏被絆了一下,細心的服務員發現后,快速將信息逐級反饋給宋勤,宋勤當即派餐廳負責人一起前往道歉。張瑞敏事后對宋勤說:“沒有一個企業沒有問題,但你們酒店對這件事反應這么快很難得,背后一定有強大的信息傳遞系統。”海景的快速反饋機制規定,員工必須在最短時間內將聽到、看到、感受到顧客的不滿和投訴逐級向上反饋,把問題解決在客人不悅和離店之前。為此,酒店還專門設立了“反饋者獎,不反饋者罰”的制度。 
    海景的很多故事都來自客人的感謝信。宋勤說,去年,酒店共收到4000多封感謝信。留住這些客人的,恰恰是海景無處不在的親情化服務。 
    旅居日本的馮女士每年都要回青島幾次,十年來,她每次回來都要住在海景,她說:“這里硬件不是最好,但在接待上卻是最講親情的。對回頭客,海景都是有“記憶”的,有一次我說頸椎不太舒服,到了晚上,客房里就有了頸椎枕。從那以后,我每次來,房間里都會備好頸椎枕。” 
    親情一家人,首先要讓員工有家的感覺,才能激發他用心用情營造顧客之家的動力活力。海景對員工的關愛處處充滿情。實施大服務,建立“顧客至上”的倒金字塔管理模式。他們深知,整個企業的決策、戰術和效益全部維系在一線這些員工與顧客的短暫的接觸點上。從這個道理出發,傳統的金字塔管理模式就需要有一個徹底的轉變,必須視顧客接觸點為企業重要的服務表現和最根本的效益來源。各級管理人員不應只扮演上級助手的角色,更應該是支援現場接觸點的角色。“海景”改變以總經理為頂點的金字塔層次結構,而采取倒金字塔(又稱“倒三角”)的結構,把解決顧客接觸點的問題視為酒店中高于一切的頭等大事。酒店從上到下,無條件地全力以赴支持一線員工,為一線服務。下面是后勤部工程倒三角示意圖。
在海景的大服務觀體系內,每位員工工作指揮權的大小,取決于其為顧客提供服務的先后次序。“上工序為下工序服務,二線為一線服務,科室為一、二線服務,核心管理層為全員服務,全體員工為顧客服務”。直接對賓客服務崗位的一線員工權力最大,二線員工、科室管理人員和核心管理層,都要為一線員工提供最大限度的支持和服務。賓客考核一線員工,一線考核二線員工,一、二線考核科室,全員考核核心管理層。
    酒店對員工不是雇用關系,而是培養關系。酒店認為優秀員工是培養出來的,只有高素質的員工才能生產出優質的服務,所以培養員工就成了“海景”的戰略方向。酒店培養員工不僅教給員工如何做事,更重要的是教他們如何去做人,培養員工強烈的服務意識、優秀的品格、良好的修養和堅強的意志,并在嚴格培養員工的同時給他們家庭般的關愛,培養員工對酒店的感情。這就像一個家庭一樣,對子女當然要關心呵護,但是絕不能溺愛。“嚴是愛,松是害”,沒有嚴格有方的家庭教育,同樣培育不出成才的子女。正因為這一文化理念長期融入到具體的管理實踐中去,員工們對檢查和處罰就有了全新的認識境界,而決不會認為是懲罰,是故意找茬,而是樂于接受。這也是“海景”親情力與執行力完美結合的成功之處。
    正是在這樣的理念指導下,對新員工入店的重點不是放在處罰上,而是放在關懷上,讓新員工盡快融入“海景”團隊之中。如為其準備好辦公用品、學習用書、飯卡、工具等;周圍同事主動介紹自己;工作從最簡單開始,多多幫助;工作中多鼓勵,出現差錯時,多指導、少批評……等等。這些也都有明確的規定,讓新員工一來就感到家庭的溫暖、親和與愉快,并朝著“多做好事、少做錯事、不做壞事”的方向發展。而對各部門均有培養優秀員工的量化指標,超額指標的,部門有重獎。
    酒店建立上級關心下級的機制的,也是量化考核的——上級每周必須做2件關心下級的事;做得好的,分等評獎。哪怕情下屬員工們吃個飯聚一下也可以。有位南通來的實習生想看看青島,上級主管是位有孩子的母親,她放棄休息,陪實習生去玩,還給她錢買東西。員工愛人來青島,廚師長幫她省錢領到家中去住,還幫她購買生活用品。這樣的親情關心的事例是不勝枚舉的。
    值得稱道的是酒店及下屬各部門都設立募捐基金,這樣,員工們遇到什么意外和困難都能應對,如生病、家鄉水災、車禍等等,總經理帶頭拿出最多,副總次之,其他人隨意,10元、8元都可以。互相幫助,互相關懷,蔚然成風,感人事例層出不窮。
    親情力更關鍵在于打造了一個凝聚力極強的團隊,“海景”的理念是:沒有完美的個人,只有完美的團隊。強化執行力文化,認真第一,聰明第二;制度第一,能人第二。員工個個都很普通平凡,但組織起來的團隊卻有著對優質服務執著追求,能不怕疲勞打硬仗,也能舍棄個人利益顧大局;更重要的是他們的眼神中透射出強烈的使命感、榮譽感和自豪感,他們能主動用心用情服務。平安保險董事長馬明哲經常講述他在海景的“感動”,一次他陪外賓在海景用餐,席間外賓打了一個噴嚏,沒想到十幾分鐘后,服務員送來了一碗姜湯面,微笑著講:您可能有些傷風感冒,吃完姜湯面可能會舒服些。等外賓走到房間不久,又接到服務員的電話:先生,已經把感冒藥房到您的床頭柜上,您看是否需要到醫院就診,我們已經給您備好了車。外賓和馬明哲先生逢人便夸海景服務好,海景員工更好。

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